Pengertian Perilaku Pemimpin

Pengertian Perilaku Pemimpin

Telah ada penelitian tentang kepemimpinan yang meneliti perilaku pemimpin. Douglas Mc Gregor (1960) menjelaskan bahwa tindakan pemimpin didasarkan kepada keyakinan dan asumsi mereka mengenai orang-orang yang ada ditempat kerja mereka. Dia mendeskripsikan kepemimpinan sebagai dua set keyakinan yang berlawanan, yang disebut dengan teori X dan teori Y.

Pemimpin teori X yakin bahwa:

• Setiap manusia tidak suka bekerja dan akan menghindari pekerjaan jika memungkinkan.
• Kebanyakan orang perlu dipaksa, dikontrol, diarahkan, dan diancam dengan hukuman agar mereka mau berusaha utnuk mencapai tujuan organisasi.
• Kebanyakan orang lebih memilih untuk diatur, ingin menghindari tanggungjawab, memiliki sedikit ambisi, dan mengharapkan keamanan.

Tindakan yang ada pada pemimpin ber-teori X mencerminkan asumsi-asumsi ini. Pemimpin ber-teori X yakin bahwa mereka harus mengorganisir, memerintah, dan mengontrol pekerjanya melalui bujukan, penghargaan, hukuman, atau paksaan.

Manajemen ber-teori X bias menggunakan pendekatan keras atau lunak. Pendekatan yang keras bercirikan supervisi tertutup, kontrol ketat terhadap perilaku, pemaksaan, dan ancaman tertutup. Pendekatan yang lunak meliputi memperbolehkan segala hal. Mc Gregor (1960) juga mengidentifikasi adanya pendekatan yang ke tiga, yang merupakan gabungan dari ke dua pendekatan tersebut di atas, yang disebut pendekatan “carrot and stick” bagi kepemimpinan (hlm. 41).

Dalam memperkenalkan teori Y, Mc Gregor (1960) mengakui bahwa “sisi keberanian seseorang akan berpengaruh pada kinerja manajemennya.” Dia mengutip bahwa kebijakan dan praktek yang menekankan lingkungan kerja yang menyenangkan, berekuitas, humanisime, dan aman. Namun, dia menyimpulkan bahwa hal-hal ini telah dilakukan “tanpa merubah… teori dasar manajemen”. Oleh karena itu, Mc Gregor mendasarkan gagasan yang ada dalam manajamen ber-teori Y pada asumsi-asumsi berikut ini:

• Usaha fisik dan mental dalam pekerjaan sama dengan bermain atau istirahat
• Orang akan berlatih mengarahkan diri sesuai dengan tujuan yang harus mereka patuhi
• Komitmen terhadap tujuan organisasi adalah fungsi dari penghargaan yang berhubungan dengan prestasinya, khususnya ego dan aktualisasi diri.
• Kebanyakan orang tidak hanya menerima, namun juga mencari tanggung jawab
• Pada umumnya, orang itu kreatif dan imajinatif, dan memiliki kecerdikan
• Di lingkungan kerja, potensi intelektual orang hanya sebagian yang digunakan

Teori X dan teori Y penting bagi praktisi di sekolah untuk menjelaskan bagaimana tindakan pemimpinnya sehubungan dengan pemahaman mereka atas perilaku manusia. McGregor menyatakan bahwa manajemen teori X tidak akan bekerja “karena perintah dan kontrol hanya terbatas pada memotivasi orang yang membutuhkan nilai sosial dan egoistic.”

Contoh bagaimana teori X dan teori Y jika diimplementasikan pada supervise kepala sekolah di dalam pembelajaran di skeolah. Administrator ber-teori X akan memonitor para guru secara tertutup untuk meyakinkan bahwa rencana pembelajaran, pembelajaran, manajemen kelas telah dilakukan sesuai dengan harapan organisasi. Guru akan diperbolehkan sedikit atau tidak ada masukan ke dalam kurikulum dan akan dibatasi agar sesuai dengan strategi instruksional khusus. Manajemen teori X bergerak berdasarkan asumsi bahwa keputusan mengenai operasional sekolah, kurikulum dan filosofi instruksional dibuat pada level administrative dan peran kepala sekolah adalah untuk meyakinkan bahwa guru bertindak sesuai dengan aturan dan prosedur operasi termasuk metode instruksional di kelas dan isi rencana pembelajaran. Guru yang melenceng dari aturan akan ditegur dan mendapatkan penilaian yang buruk. Mereka bisa saja dikeluarkan atau dibujuk untuk dapat melakukan segalanya sesuai dengan aturan yang ada. Guru yang melaksanakan tugasnya sesuai dengan norma instruksional akan diberikan penghargaan terhadap evaluasi kinerjanya dan tidak tidak dipengaruhi dalam bidang administrasi.

Seorang kepala sekolah ber-teori Y akan menggunakan pendekatan yang lebih kolaboratif dalam melakukan supervise dan akan berdialog langsung dengan para guru untuk mengetahui cara membuat pembelajaran yang efektif bagi semua siswa. Yakin bahwa semua guru telah termotivasi secara internal, kepala sekolah yang ber-teori Y akan terlibat dalam refleksi diri dan tujuan peningkatan diri setiap guru. Pendekatan kreatif dan inovatif dalam pembelajaran di kelas akan ditekankan utnuk meningkatkan prestasi siswa dan memperluas pembelajaran. Setiap guru akan dinilai secara individual karena kepala sekolah ber-teori Y bertindak berdasarkan asumsi bahwa motivasi internal setiap guru berbeda.

Ada dua sudut pandang yang digunakan dalam penelitian yang berhubungan dengan perilaku kepemimpinan. Fokus dari salah satu sudut pandang meliputi identifikasi peran dan sifat kepemimpinan. Fokus penelitian yang lain adalah berusaha membedakan antara perilaku pemimpin yang efektif dan yang tidak efektif.

Satu teori yang menonjol yang terbentuk dari penelitian deskriptif mengenai sifat kerja manajerial adalah taksonomi peran manajerial oleh Mintzberg (1979). Dia mengungkapkan 10 peran kegiatan manajerial. Kegiatan tertentu termasuk di dalam satu atau lebih dari peran manajerial berikut ini:

• Peran Figurehead: meliputi tugas-tugas yang bersifat simbolis, legal, atau sosial, seperti hadir di acara-acara seremonial atau menandatangani dokumen.
• Peran pemimpin: meliputi kegiatan-kegiatan yang tujuannya untuk mengintegrasikan organisasi untuk mencapai tujuan utama organisasi, seperti mempekerjakan seseorang, melatih, dan mempromosikan.
• Peran hubungan: meliputi kegiatan yang bertujuan untuk menciptakan dan menjaga hubungan dengan individu-individu di luar unit manajerial organisasi.
• Peran monitor: kegiatan yang meliputi pencarian informasi untuk mengidentifikasi dan menganalisa masalah dan kesempatan dan memahami kejadian-kejadian dan proses di dalam dan di luar unit organisasi.
• Peran penyebar: kegiatan yang meliputi interpretasi dan pengeluaran informasi yang tidak bisa diakses secara langsung oleh bawahannya.
• Peran juru bicara: kegiatan yang meliputi transmisi informasi di luar unit organisasi
• Peran entrepreneur: kegiatan yang memulai dan mengontrol perubahan menuju peningkatan dalam organisasi
• Peran pengendali gangguan: meliputi kegiatan untuk mengatasi krisi, kegiatan dan konflik yang tidak terlihat
• Peran pengalokasi sumber daya: kegiatan yang meliputi pengalokasian dan penggunaan dana, personil, material, peralatan, fasilitas, dan jasa.
• Peran negosiator: kegiatan yang meliputi tawar menawar dalam transaksi yang membutuhkan komitmen dari sumber daya, seperti penawaran kolektif, kontrak, keluhan, atau pengankatan personil inti.

Tiga peran utama_figurehead, pemimpin, dan hubungan- berhubungan dengan perilaku interpersonal. Tiga peran selanjutnya-,onitor, penyebar, dan juru bicara-meliputi kegiatan pemrosesan informasi. Empat peran yang terakhir-entepreneur, pengendali gangguan, penalokasi sumber daya, dan negositor-berhubungan dengan perilaku pemimpin dalam membuat keputusan. Menurut Mintzberg, peran manajer tergantung pada sifat alamiah posisi manajerial, namun manajer memiliki fleksibilitas dalam memerankna masing-masing peran tersebut. Pada saat tertentu, konflik peran bisa muncul dikarenakan tekanan dari supervisor dan pengikutnya karena pentingnya peran yang berbeda atau perilaku dari peran yang dijalankan.

Penelitian yang lain fikus pada pengidentifikasian dan perbedaan pemimpin yang efektif dan yang tidak efektif. Penelitian yang mendasar dan berpengaruh diawali di Universitas Ohio pada tahun 1940an oleh john K. Hemphill dan Alvin Coons (1950) dan kemudian dilanjutkan oleh Andrew Halpin dan BJ Winer (1952). Dalam penelitian di Universitas Ohio, bentuk primer pengumpulan data dan penelitian adalah Kuesioner Deskripsi Perilaku Pemimpin (Leader Behavior Description Quessionaire (LBDQ)) yang dilakukan pada manajer dan atasan serta bawahan mereka. LBDQ ini meminta responden mendeskripsikan perilaku pemimpin dan mengukur dua dimensi dasar-pembentukan struktur dan pertimbangan. Pembentukan struktur mengacu pada perilaku pemimpin dalam berhubungan dengan atasan dan bawahannya dan menciptakan pola organisasi, channel komunikasi, dan metode procedural. Pertimbangan mengacu pada perilaku pemimpin yang menunjukkan hubungan baik, kepercayaan, kehangatan, minat, dan rasa hormat antara pemimpin dan bawahannya.

Pembentukan struktur dan pertimbangan ditemukan sebagai perilaku independen. Oleh karena itu, seorang pemimpin mungkin memiliki tingkat pertimbangan yang tinggi dan pembentukan struktur yang rendah, sedangkan pemimpin yang lain mungkin memiliki tingkat pertimbangan dan pembentukan struktur yang sama tingginya. Model hasil penelitian Ohio adalah matriks dua dimensi dengan empat quadran yang mendeskripsikan 4 pola kepemimpinan yang berbeda, seperti yang digambarkan pada gambar 5.1.

Pada penelitian sebelumnya menggunakan LBDQ untuk melihat perilaku pemimpin komandan di sebuah maskapai penerbangan, administrator pendidikan yang lebih tinggi, dan pengawas sekolah menunjukkan bahwa “kepemimpinan yang efektif bercirikan Pembentukan Struktur yang tinggi dan Pertimbangan yang tinggi pula” (Halpin. 1996 hlm. 127). Halpin menunjukkan bahwa ada hubungan antar perilaku pemimpin dan nilai organisasi. Dnegan kata lain, pemimpin dalam organisasi yang menekankan dan menempatkan nilai pada pembentukan struktur cenderung memperlihatkan perilaku yang berhubunagn dengan pertimbangan dan begitu pula sebaliknya. 

Pada waktu yang hampir sama, penelitian yang hampir sama mengenai kepemimpinan di perusahaan asuransi, pabrik, dan perkeretaapian dilakukan oleh Universitas Michigan. Penelitian mereka menunjukkan ada 2 tipe perilaku yang membedakan pemimpin yang efektif dan yang tidak efektif (Yukl, 1994). Yakni, (a) perilaku yang berorientasi tugas, (b) perilaku yang berorientasi pada hubungan dan (c) kepemimpinan partisipatif. Pemimpin yang efektif berkonsentrasi pada kegiatan yang berorientasi pada tugas seperti merencanakan, menjadwalkan, mengkoordinasikan, dan menyediakan sumber daya. Pemimpin yang efektif juga membimbing bawahannya untuk membuat tujuan yang tinggi namun realistis. Namun, pemimpin yang efektif tidak hanya memikirkan perilaku yang berorientasi pada tugas. Mereka juga menunjukkan hubungan yang positif dengan bawahannya. Perilaku yang berorientasi pada hubungan yang berhubungan dengan pemimpin yang efektif meliputi ditunjukkannya sikap percaya, bersikap ramah dan penuh pertimbangan, menunjukkan pemahaman pada maslah yang dihadapi bawahannya, bersikap suportif pada karir bawahannya, berkomunikasi secara terbuka, dan mengetahui hal-hal yang telah dicapai oleh bawahannya. Pemimpin yang efektif juga melakukan supervisi umum, bukan melakukan inspeksi tertutup terhadap pekerjaan bawahannya. Penemuan yang terakhir oleh penelitian Michigan ini adalah partisipasi pekerja dalam membuat keputusan memberikan kepuasaan dan prestasi yang lebih tinggi.

Penelitian terhadap para pemimpin menghasilkan berbagai model dan teori yang mengkonseptualisasi kepemimpinan menjadi dua dimensi. Hanson (1996) menunjukkan bahwa setelah membandingkan dan mengkontraskan berbagai model perilaku kepemimpinan, Nampak berbagai variabel yang berhubungan dengan pembentukan struktur (perilaku yang berorientasikan tugas) dan pertimbangan (perilaku hubungan). Pendekatan perilaku dalam teori kepemimpinan cenderung fokus pada model universal keefektifan kepemimpinan. Robert Blake dan Jane Mouton (1964) menyusun Teori Grid manajerial yang mendeskripsikan pemimpin sehubungan dengan manusia dan produksi. Mereka menemukan bahwa pemimpin yang paling efektif adalah pemimpin yang sangat memikirkan manusia dan produksinya. Namun, pemimpin yang seperti itu (tinggi dalam segala hal) tidak secara langsung menunjukkan 2 perilaku yang berbeda yang merefleksikan manusia dan produksi atau salah satu dari perilaku yang berorientasi pada manusia dan perilaku yang berorientasi pada produksi. Pemimpin seperti ini menunjukkan orientasi pada manusia dan produksi. Blake dan Mouton (1982) menemukan bahwa perilaku yang dipilih oleh para pemimpin harus relevan dengan situasi agar efektif. Perilaku tertentu yang dipilih berbeda dari situasi ke situasi yang lain dan dari satu bawahan ke bawahna yang lain. Konsep kepemimpinan dua dimensi ini memunculkan berbagai penelitian berdasarkan berbagai kemungkinan dan situasi variabel. Teori kemungkinan akan dibahas lebih mendalam pada bab 6.