Perubahan Management

Perubahan Management

1. Perubahan Management

Apa yang kita mengantisipasi jarang terjadi : apa yang paling kita harapkan umumnya terjadiQuote Disraeli , mengacu pada perubahan yang perlu ditanggapi pemerintah , bisasama-sama diterapkan pada respon yang diperlukan dari sebuah organisasi bertualang kee - bisnis . Mungkin tantangan terbesar yang dihadapi oleh kedua B2B dan B2C perusahaan karena merekamengadopsi praktik e -bisnis adalah bagaimana mengelola perubahan yang diharuskan oleh e - bisnis .Namun, untuk mengelola e - bisnis dalam organisasi tertentu adalah mungkin untuk mengantisipasibanyak perubahan yang akan dibutuhkan oleh pelajaran dari pelopor pembelajarane - bisnis . Melalui menerapkan praktek terbaik dan mengadopsi manajemen risiko , adalah mungkinuntukproaktif dan mengelola perubahan dengan sukses . Kita mulai bab ini dengan meninjau beberapa tantangan menerapkan dan mengelolae -commerce . Kami kemudian pergi untuk mempertimbangkan aspek-aspek yang berbeda dari manajemen perubahan danBab ini disusun sekitar aspek yang berbeda dari perubahan yang kita butuhkan untuk merencanakan ini meliputi :

1. Penjadwalan - apa tahap yang cocok untuk memperkenalkan perubahan?
2. Penganggaran - bagaimana kita biaya e - bisnis ?
3. Sumber daya yang dibutuhkan - apa jenis sumber daya yang kita butuhkan , apa tanggung jawab mereka dandi mana kita mendapatkan mereka ?
4. Struktur organisasi - apakah kita perlu merevisi struktur organisasi ?
5. Mengelola dampak manusia dari perubahan - apa cara terbaik untuk memperkenalkan skala besare - bisnis perubahan kepada karyawan ?
6. 6Teknologi untuk mendukung perubahan e - bisnis - peran manajemen pengetahuan , groupware dan intranet dieksplorasi .Akhirnya , kami merangkum aspek yang berbeda dari manajemen perubahan melalui melihat risikomanajemen pendekatan untuk e - dipimpin bisnis perubahan .

2. Tantangan transformasi e - bisnis

Gambar 10.1 menunjukkan aspek-aspek kunci atau tuas perubahan yang perlu dikaji dalam rangka memaksimalkanmanfaat dari e - bisnis . Tuas perubahan utama yang dibutuhkan adalah :

1. Pasar dan model bisnis ( dijelaskan dalam Bab 2 ) 
2. Proses Bisnis ( dijelaskan dalam Bab 4 ) .
3. 3Struktur organisasi , budaya dan tanggung jawab staf ( dijelaskan dalam bab ini ) .
4. perubahan infrastruktur Teknologi ( dijelaskan dalam Bab 3 , 9 dan 11 )

Ini semua adalah perubahan besar yang diperlukan agar sebuah organisasi untuk menjadi cukup gesituntuk merespon perubahan pasar dan memberikan layanan pelanggan yang kompetitif . untuk membantumencapai aspek-aspek yang berbeda dari perubahan ,serangkaian faktor keberhasilan tampaknya diperlukan .Ini termasuk :

1. manajemen buy -in dan kepemilikan ;
2. manajemen proyek yang efektif ;
3. tindakan untuk menarik dan mempertahankan karyawan yang tepat untuk mencapai perubahan
4. kepemilikan karyawan perubahan .

Bab ini berfokus pada bagaimana mencapai yang terbaik faktor keberhasilan tersebut . Kegiatan 10.1 memperkenalkanbeberapa perubahan yang diperlukan oleh e - bisnis .

2.1 Berbagai jenis perubahan dalam bisnis

Dilihat pada skala besar di seluruh industri, perubahan mengambil dua bentuk. Incremental perubahan melibatkan penyesuaian yang relatif kecil yang dibutuhkan oleh perubahan dalam lingkungan businesss (Bab 4). Organisasi memindai lingkungan mereka dan membuat penyesuaian sesuai pengenalan produk baru dari pesaing, undang-undang baru atau perubahan jangka panjang dalam perilaku pelanggan seperti meningkatnya daya beli remaja. organisasi juga melakukan perubahan untuk meningkatkan efisiensi proses mereka. Lebih signifikan terputus-putus mengubah atau perubahan transformasional melibatkan perubahan besar dalam lingkungan bisnis yang mengubah dasar kompetisi. Peluang dan ancaman yang disajikan oleh luas ketersediaan murah konektivitas internet adalah perubahan terputus-putus.

Nadler et al . ( 1995) mengembangkan cara yang berguna untuk mengelompokkan jenisperubahan organisasi .Ini menggunakan konsep perubahan tambahan dan terputus-putus bersama-sama dengan antisipatifatau perubahan reaktif . Perubahan antisipatif terjadi ketika sebuah organisasi membuat proaktifperubahan dalam rangka meningkatkan efisiensi atau untuk membuat keuntungan dalam bersainglingkungan . Perubahan reaktif adalah respon langsung terhadap perubahan dalam lingkungan eksternal .Empat berbagai bentuk perubahan organisasi diidentifikasi oleh Nadler et al . ( 1995) adalah :

1. Tuning . Ini adalah perubahan formof tambahan bila tidak ada kebutuhan yang mendesak untuk perubahan .Hal ini dapat dikategorikan sebagai ' melakukan hal-hal yang lebih baik ' . Prosedur atau kebijakan baru dapat digunakan untukmeningkatkan efisiensiproses , misalnya untuk mengurangi waktu ke pasar atau mengurangi biaya dalammelakukan bisnis .E - bisnis melibatkan ' tuning' sebagai teknologi Internet yang diterapkan untukmeningkatkan efisiensi .
2. Adaptasi . Juga bentuk tambahan perubahan , tetapi dalam kasus ini adalah sebagai respons terhadapancaman eksternal atau kesempatan . Hal ini juga dapat dikategorikansebagai ' melakukan hal-hal yang lebih baik ' . untukMisalnya , pesaing dapatmemperkenalkan produk baru atau mungkin ada merger antaradua saingan . Tanggapan diperlukan , tetapi tidak melibatkan perubahan yang signifikan dalam dasar untuk competition.Managing e - bisnis yang berhubungan dengan perubahan juga membutuhkan adaptasi .
3. Re- orientasi . Perubahan yang signifikan atau transformasi organisasi diidentifikasi sebagaiprioritas dalam jangka pendek -menengah . Tidak ada kebutuhan mendesak untuk perubahan , tetapiPerubahan signifikan adalah antisipasi change.when IBM adalah salah satu organisasi pertama yangmemperkenalkan konsep 'e -business ' di pertengahan 1990-an , ini adalah re - orientasi dalam caradisampaikan layanan ( dengan meningkatkan fokus pada jasa konsultasi daripada hardwaredan software ) yang membantu untuk memicu perubahan yang lebih luas dalam cara bisnis bekerja . sukses adopsi e -bisnis juga memerlukan re - orientasi bagi banyak organisasi .
4. Re -creation . Dalam penciptaan kembali , tim manajemen senior dari organisasi memutuskan bahwaperubahan mendasar dengan cara beroperasi diperlukan untuk bersaing secara efektif . Dalam maskapaiindustri , didirikan penerbangan harus membangun program perubahan untuk meresponoperator murah , misalnya dengan menekankan kualitas layanan atau memperkenalkan murah sainganlayanan . Kedua re - orientasi dan re - kreasi dapat dikategorikan sebagai ' melakukan sesuatu yang berbeda ' . E -bisnis juga telah menyebabkan ' penciptaan kembali ' dalam industri penerbangan , dengan murahpenerbangan kini memperoleh lebih dari 90 % dari pemesanan online. Namun, seperti yang kita lihat dalam Bab 4 ,perubahan dramatis tersebut belum disebabkan dalam setiap industri .

2.2 Perencanaanperubaha

Titik awal kita untuk mengelola perubahan adalah ketika tujuan, strategi dan taktik untuk memperkenalkan perubahan e-bisnis telah ditetapkan sebagai diuraikan pada Bagian 2. Di sini, kita berkaitan dengan bagaimana menerapkan strategi untuk mencapai tujuan melalui kegiatan-kegiatan dilakukan oleh tim manajemen proyek sebagai bagian dari perencanaan proyek. Keharusa nuntuk tata kelola proyek? Sebuah survey terbaru dari tantangan dalam mengelola proyek implementasi e-bisnis di indikasikan oleh survey lebih dari 600 perusahaan Eropa dan AS yang terlibat dalam pengelolaan proyek yang berhubungan dengan web (Econsultancy, 2007).

3. Kebutuhan sumber daya manusia

Implementasi E-bisnis membutuhkan ketrampilan khusus yang mungkin tidak hadir dalam suatu organisasi. Berbagai persyaratan keterampilan spesialis ditunjukkan dengan Gambar 10.8. itu Econsultancy (2005) penelitian menunjukkan bahwa lebih dari separuh responden merasa itu adalah sebuah tantangan, meskipun ada tantangan yang lebih mendesak 

Bahkan lebih bermasalah daripada memilih jenis yang tepat dari staf yang menarik dan mempertahankan Staf e-bisnis. Jika kita ingin efektif, staf yang berpengalaman maka ini akan menuntut gaji tinggi. Kami akan bersaing untuk staf tersebut dengan perusahaan dot-com yang mencoba untuk merekrut dan juga lainnya yang ditetapkan menengah sampai besar perusahaan yang ingin membangun e-bisnis kemampuan. Perusahaan-perusahaan kecil yang tidak mampu untuk merekrut ke masing-masing daerah akan memiliki masalah yang lebih rumit dari perlu menemukan semua keterampilan ini digulung menjadi satu orang!

3.1 Retensi staf

Kesulitan dalam staf resourcing untuk e - bisnis tidak berakhir dengan perekrutan staf . sebagaiCrush ( 2000) mengatakan , " Mendapatkan staf yang baik adalah sulit , menjaga mereka adalah mimpi buruk! " Karena adaadalah pasar yang sangat kompetitif untuk staf e - bisnis , banyak staf akan ingin pindah kememajukan karir mereka . Ini akan sering setelah perusahaan telah menghabiskan beberapa waktu melatih mereka .Karakteristik pekerjaan model yang dikembangkan oleh Hackman dan Oldham ( 1980) memberikan bergunakerangka kerja untuk merancang pekerjaan yang memberikan pengalaman yang baik untuk meningkatkan motivasi stafsehingga membantu retensi . Lima karakteristik intrinsik dari pekerjaan adalah :

1. Keterampilan variasi.
2. identitas Tugas , seberapa baik pekerjaan didefinisikan relatif terhadap tugas-tugas lain dan apakah karyawanmelihat pekerjaan melalui ' dari awal sampai akhir ' .
3. Tugas signifikansi atau pentingnya pekerjaan.
4. Otonomi atau kebebasan dalam menyelesaikan pekerjaan .
5. Umpan balik dari majikan .

3.2 Outsourcing

Mengingat kesulitan merekrut staf bisnis baru yang disebut di atas , banyak perusahaan mengubahkepada pihak ketiga untuk membantu pelaksanaan e - bisnis mereka . Namun, ada sebuah memingungkanserangkaian pilihan pemasok . Kegiatan Lengkap 10.2 untuk membantu memahami pilihan yang diperlukan . Kami melihat kabur bertahap antara jenis pemasok ditunjukkan pada Tabel 10.3 karena merekamerekrut keahlian sehingga dapat memberikan layanan 'one - stop shop ' , meskipun mereka masih cenderungterkuat di daerah tertentu . Perusahaan harus memutuskan apakah akan bermitra dengan yang terbaik dariberkembang biak di masing-masing, atau untuk berkompromi dan memilih salah satu - stop shop yang memberikan keseimbangan terbaik ;ini bisa dibilang akan menjadi agen media baru atau mungkin sebuah agen pemasaran tradisional yangtelah pendekatan media yang division.Which baru didirikan menurut Anda yang terbaik?

4. Merevisi struktur organisasi

Ketika sebuah perusahaan pertama embarks pada e - bisnis , mungkin melalui penciptaan sebuah situs web baru untuk mempromosikanproduknya , biasanya akan beroperasi dalam struktur perusahaan yang ada , mungkinvmenggunakan outsourcing untuk membuat baik defisit sumber daya . Namun, sebagai kontribusi webvsitus dengan kenaikan perusahaan, pekerjaan yang terlibat meningkat dan lebih banyak staf dari berbagai belahanorganisasi yang terlibat dalam e - bisnis , mungkin perlu untuk mengadopsi organisasi barustruktur dan praktek kerja . Masalah ini telah dipertimbangkan oleh Parsons et al . ( 1996) darivsell- side e -commerce perspektif . Mereka mengakui empat tahap dalam pertumbuhan apa yang mereka sebutsebagai ' organisasi pemasaran digital ' :

1. kegiatan Ad hoc . Pada tahap ini tidak ada organisasi formal yang berkaitan dengan e -commerce danketerampilan tersebar di seluruh organisasi . Pada tahap ini ada kemungkinan bahwa ada integrasi yang burukantara komunikasi pemasaran online dan offline . Situs web mungkin tidakvmencerminkan brand offline, dan layanan situs web mungkin tidak akan tampil di offlinevpemasaran communications.A problemwith kegiatan ad hoc lebih lanjut adalah bahwa themaintenancedari situs web akan informal dan kesalahan dapat terjadi sebagai informasi menjadi usang .
2. Fokus usaha. Pada tahap ini , diusahakan untuk memperkenalkan mekanisme pengendalian untukInternetmarketing . Parsons et al . (1996 ) menyatakan bahwa hal ini sering dicapai melalui seniorpengaturan eksekutif sebuah kelompok pengarah yang mungkin termasuk pihak yang berkepentingan dari pemasarandan TI dan experts.At hukum tahap ini upaya untuk mengontrol situs akan eksperimental denganpendekatan yang berbeda yang mencoba untuk membangun , mempromosikan dan mengelola situs.
3. Formalisasi . Pada tahap ini penulis menyarankan bahwa pemasaran Internet akan mencapai massa kritis dan akan ada kelompok yang didefinisikan atau unit bisnis terpisah dalamperusahaan yang mengelola semua pemasaran digital .
4. Melembagakan kemampuan . Tahap ini juga melibatkan pengelompokan formal dalam organisasi ,tetapi dibedakan dari tahap sebelumnya bahwa ada hubungan formal dibuat antara pemasaran digital dan kegiatan inti perusahaan . Baker ( 1998) berpendapat bahwa terpisah e -commerce departemen mungkin diperlukan sebagai perusahaan mungkin perlu direstrukturisasi dalam rangkauntuk memberikan tingkat yang diperlukan layanan pelanggan melalui Internet jika proses yang ada danstruktur tidak melakukan hal ini .

5. Pendekatan untuk mengelola perubahan

Hayes (2002) mencatat bahwa untuk kekuatan eksternal perubahan, mungkin sulit bagi mereka dalam organisasi untuk mengelola dan mengendalikan dampak perubahan - pandangan deterministik. Namun, pandangan voluntaris adalah bahwa manajer dapat membuat perbedaan penting untuk mengelola dampak perubahan. Dalam hal manajemen sistem informasi, jelas bahwa banyak yang dapat dilakukan untuk mengurangi dampak perubahan meskipun beberapa aspek negatif perubahan akan tetap. Manajemen perubahan yang dilakukan oleh agen-agen perubahan yang adalah manajer bertanggung jawab untuk mengendalikan perubahan. Dalam konteks e-bisnis, agen perubahan bisa manajer proyek bertanggung jawab untuk menerapkan sistem informasi baru, e-bisnis Manajer bertanggung jawab untuk meningkatkan adopsi e-bisnis dengan organisasi, atau spesialis manajer rantai pasokan digital marketing atau berusaha untuk meningkatkan adopsi e-channel.

5.1 pengetahuan manajemen

Pengetahuan manajemen memiliki peran penting dalam e - bisnis sejak kesuksesan bisnis adalah kritistergantung pada staf pengetahuan tentang semua aspek dari lingkungan mikro sepertipelanggan,pemasok , perantara , pesaing dan bagaimana bentuk internproses untuk memberikan layanan pelanggan terbaik .Manajemen Pengetahuan adalah topik penting yang hanya diperkenalkandi sini. Sebuah cakupan yang lebih rinci tentang bagaimana manajemen pengetahuan dapatproses bisnis dukungan tersedia di Chaffey andWood (2005) .Dengan bergerak menuju globalisasi dan merespon lebih cepat untukperubahan kondisi pasar transfer pengetahuan adalah kunci daya saing .Manajemen pengetahuan juga merupakan respon manajemen perubahan kemasalah retensi staf disebut sebelumnya . Sebagai Saunders (2000) dikatakan:Setiap hari , pengetahuan penting untuk bisnis Anda berjalan keluar dari pintu Anda , dan sebagian besartidak pernah datang kembali . Karyawan pergi, pelanggan datang dan pergi dan daun pengetahuan merekadengan mereka . Informasi ini menguras biaya Anda waktu , uang dan pelanggan .

5.2 Apa itu pengetahuan?

Konsep pengetahuan lebih sulit untuk negara dibandingkan dengan data atau informasi . Namun,pengetahuan dapat dianggap sebagai tingkat berikutnya kecanggihan atau nilai bisnis disiklus dari data melalui informasi untuk pengetahuan . Manajemen pengetahuan ( KM ) berusahauntuk berbagi pengalaman ini dalam sebuah perusahaan . Ringkasan berguna telah diproduksi olehMekhilef et al . ( 2004) :Pengetahuan adalah kombinasi data dan informasi , yang ditambahkan pendapat ahli ,keterampilan dan pengalaman , untuk menghasilkan aset berharga yang dapat digunakan untuk membantu pengambilankeputusan. Pengetahuan mungkin eksplisit dan / atau diam-diam , individu dan / atau kolektif .Manajemen Pengetahuan adalah manajemen kegiatan dan proses untuk memanfaatkanpengetahuan untuk meningkatkan daya saing melalui penggunaan yang lebih baik dan penciptaan individu dansumber daya kolektif pengetahuan.

5.3 Tujuan dari manajemen pengetahuan

Alasan untuk pindah ke manajemen pengetahuan yang disorot oleh survei IDC 1999 .Alasan utama yang diberikan oleh 355 US IS manajer responden adalah:

1. Meningkatkan laba / pendapatan tumbuh ( 67 persen )
2. Mempertahankan kunci bakat / keahlian ( 54 persen )
3. Retensi pelanggan meningkat dan / atau kepuasan ( 52 persen )
4. Membela pangsa pasar terhadap pendatang baru ( 44 persen )
5. Mendapatkan waktu lebih cepat ke pasar dengan produk ( 39 persen )
6. Penetrasi ke segmen pasar baru ( 39 persen )
7. Mengurangi biaya ( 38 persen )
8. Mengembangkan produk baru / jasa ( 35 persen ) .

5.4 Menerapkan manajemen pengetahua

Alasan kesulitan dalam bergerak untuk manajemen pengetahuan ( KM ) juga disorotoleh survei IDC 1999 . Masalah utama dicatat adalah :Kurangnya pemahaman tentang KM dan manfaatnya ( 55 persen )

1. Kurangnya waktu karyawan untuk KM ( 45 persen )
2. Kurangnya keterampilan dalam teknik KM ( 40 persen )
3. Kurangnya dorongan dalam budaya saat ini untuk berbagi ( 35 persen )
4. Kurangnya insentif / reward untuk berbagi ( 30 persen )
5. Kurangnya dana untuk inisiatif KM ( 24 persen )
6. Kurangnya teknologi tepat guna ( 18 persen )
7. Kurangnya komitmen dari manajemen senior ( 15 persen ) .

5.5 Teknoloi untuk menerapkan manajemen pengetahuan

Penerapan aplikasi e - bisnis dapat mendukung manajemen pengetahuanmelalui penyediaan berbagai aplikasi yang mendukung lima langkah yang berbeda dari pengetahuanmanajemen dijelaskan di atas .Binney ( 2001) mengidentifikasi enam kelas yang berbeda dari aplikasi KMsebagai berikut :

1. Transaksional . Helpdesk dan layanan pelanggan aplikasi .
2. Analytical . Data warehousing dan data mining untuk aplikasi CRM .
3. Manajemen aset . Dokumen dan manajemen konten .
4. Proses dukungan . Total quality management , benchmarking , BPR , Six Sigma (lihat www.isixsigma.com untuk informasi lebih lanjut ) .
5. Pembangunan . Meningkatkan keterampilan staf dan kompetensi - pelatihan dan e -learning .
6. Inovasi dan penciptaan . Masyarakat , kolaborasi dan kerja sama tim virtual.

6. Manajemen risiko

Untuk menyimpulkan bab ini dan bertindak sebagai jembatan untuk dua bab terakhir kita meninjau masalah terkait dengan perubahan ketika mengelola sebuah implementasi e-bisnis. Manajemen risiko adalah dimaksudkan untuk mengidentifikasi risiko potensial dalam berbagai situasi dan kemudian mengambil tindakan untuk meminimalkan resiko. Semua sadar melakukan manajemen risiko sepanjang hidup kita. Misalnya, saat melintasi jalan negara kita akan menilai risiko kemungkinan mobil mendekat, atau diam pengendara sepeda mendekati di tikungan buta, dan mungkin meningkatkan kecepatan kami sesuai. Aktivitas 10,5 dimaksudkan untuk menggambarkan risiko ini. Manajemen risiko melibatkan tahap ini:

1. Mengidentifikasi risiko, termasuk probabilitas dan dampaknya. 
2. Mengidentifikasi solusi yang mungkin untuk risiko ini. 
3. Menerapkansolusi menargetkan tertinggi-dampak, paling-kemungkinan risiko. 
4. Memantaurisiko untuk belajar untuk penilaian risiko di masa

Rangkuman

1. Perubahan sebagai hasil dari e - bisnis perlu dikelola pada dua tingkatan . Pertama perubahan yang perlu dikelola sebagai bagian dari proyek untuk memperkenalkan e - bisnis .Kedua , perubahan organisasi-lebar diperlukan untuk e - bisnis . Kami fokus pada iniperubahan dalam bab ini .
2. manajemen proyek suara diperlukan untuk mencapai perubahan . proyek tradisional kegiatan pengelolaan seperti estimasi , alokasi sumber daya , penjadwalan , perencanaan dan pemantauan semua penting di sini . Seorang manajer proyek juga perlu memfasilitasi berubah dengan mengkomunikasikan perlunya perubahan .tahapan siklus hidup tradisional - analisis , desain dan membangun - dapat digunakan untuk memperkirakantugas yang diperlukan untuk implementasi e - bisnis . Karena sebagian besar solusi e – bisnisakan didasarkan pada menjahit off-the - rak paket , akan ada perubahan dalam keseimbanganantara analisis , desain , membangun dan fase implementasi dibandingkan dengansolusi dipesan lebih dahulu . Prototyping adalah penting untuk mencapai rentang waktu yang cepat diperlukandengan e - bisnis .
3. Membangun sebuah tim untuk e - bisnis akan memerlukan teknis , pemasaran dan proyek keterampilan manajemen . Ini akan sulit dalam menghadapi pasar yang kompetitif untuk keterampilan dan pergantian staf . Taktik harus dikembangkan untuk membantu mempertahankan staf dalam lingkungan ini .
4. 5Untuk menerapkan e -business , perusahaan perlu untuk bermitra dengan berbagai perusahaan .Manajer e - bisnis akan perlu memutuskan apakah untuk melakukan outsourcing kegiatan sepertistrategi , pengembangan konten dan promosi situs pada awal e – bisnis proyek dan apakah mungkin diperlukan untuk membawa kegiatan ini kembali di rumah padatahap berikutnya .
5. Perubahan struktur organisasi kemungkinan akan diperlukan untuk membangun e – bisnis.Koordinasi - bisnis yang berhubungan dengan e kegiatan dapat dicapai melalui kerja apihak , manajer e - bisnis atau departemen yang terpisah . Perusahaan juga dapat spin off menjual -side e - commerce untuk bisnis benar-benar terpisah .
6. Mengelola respon staf untuk mengubah merupakan aspek penting dari perubahan . manajer akanperlu mempertimbangkan bagaimana untuk mencapai komitmen dan tindakan dari para manajer senior danjuga bagaimana untuk mendapatkan penerimaan staf sistem baru dan praktek kerja baru .Teknik yang dapat digunakan adalah pendidikan pengguna , keterlibatan pengguna dan mencapaidukungan dari staf dihormati . Perusahaan dengan orientasi budaya berwawasan ke luarakan cenderung untuk e -dipimpin bisnis perubahan sementara yang lain yang memiliki inwardfacing ,orientasi budaya fleksibel mungkin harus mempertimbangkan perubahan budaya .